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服務(wù)運營(yíng)管理的內容有哪些（運營(yíng)管理具體工作內容分享）

河豚俠 ? 生活百科 ? 2022-08-13 15:31:34 ?

IT、咨詢(xún)、工程設計等等以人員作為主要資源，公司內部為專(zhuān)業(yè)/行業(yè)/區域等多維度矩陣式組織，面向客戶(hù)以“項目”為形式開(kāi)展服務(wù)交付的商業(yè)模式，我稱(chēng)為“專(zhuān)業(yè)服務(wù)項目型公司”，運維和產(chǎn)品業(yè)務(wù)不在此列。

項目型公司的主要運營(yíng)流程是：

銷(xiāo)售管理：開(kāi)展銷(xiāo)售活動(dòng)，管理客戶(hù)(account)和商機漏斗(pipeline)，根據不同的“成單概率”來(lái)分別管理商機，驅動(dòng)銷(xiāo)售轉化效率

合同管理：客戶(hù)簽單，亦即簽署項目合同，之前，需要進(jìn)行合同評審， 包括法務(wù)、價(jià)格、資源、技術(shù)方案、風(fēng)險等控制環(huán)節

立項管理：根據客戶(hù)合同進(jìn)行項目立項，驅動(dòng)合同向收入的轉化效率和速度，尤其是上市公司，需要達成當期的財務(wù)目標

項目管理：向客戶(hù)交付項目，這類(lèi)公司運營(yíng)特點(diǎn)是項目有一定的周期，短則幾個(gè)月，長(cháng)則幾年，公司的利潤由項目利潤構成，必須加強項目過(guò)程控制，方能確保公司利潤目標達成，因而項目過(guò)程中一方面要確保項目進(jìn)度，驅動(dòng)收入達成，另一方面要確保項目質(zhì)量，控制風(fēng)險，按月滾動(dòng)預測未來(lái)的資源投入以及到項目結束時(shí)的利潤。

資源管理：項目主要成本是人工資源投入，作為項目型企業(yè)組織結構的特點(diǎn)，這些專(zhuān)業(yè)人員人事關(guān)系上屬于專(zhuān)業(yè)資源池，根據需要在項目中開(kāi)展工作，填報項目工時(shí)，相應地依據其工時(shí)標準成本計入項目成本，“收費工時(shí)比率”(Utilization或billability)是公司運營(yíng)效率的重要指標，從損益表角度看，資源池的總體工時(shí)，能被記入項目的部分成為能轉化收入的成本，而剩余不能被記入項目的部分，則成為公司管理費用

費用管理：其他成本、費用的管理，包括項目相關(guān)的分包、差旅，以及公司管理費

產(chǎn)能管理：公司的不同服務(wù)產(chǎn)品(Offering)需要不同專(zhuān)業(yè)能力的資源，前端銷(xiāo)售以及項目交付產(chǎn)生的資源需求和資源池里專(zhuān)業(yè)合適的資源供給需要滾動(dòng)匹配，這就是項目型公司的供應鏈管理，保證產(chǎn)銷(xiāo)平衡，跟制造業(yè)供應鏈管理的原理完全一樣，組織上，類(lèi)似于制造業(yè)的供應鏈管理中心，服務(wù)公司也要有資源(Resource)和產(chǎn)能(Capacity)管理(R&CM)部門(mén)。

體驗管理：服務(wù)業(yè)是people business，只有滿(mǎn)意敬業(yè)的員工，才有滿(mǎn)意付錢(qián)的客戶(hù)，才會(huì )有公司的利潤，因而需要密切監控員工和顧客的滿(mǎn)意度。

 

專(zhuān)業(yè)服務(wù)項目型公司的運營(yíng)管理（一）KPI體系

 

基于這樣的運營(yíng)體系，公司在周度、月度、季度的經(jīng)營(yíng)分析上，通常需要利用這些KPI，來(lái)分析、監控公司以及各事業(yè)部的運營(yíng)情況，如上圖所示。

需要說(shuō)明，這些KPI取數的具體口徑和時(shí)間點(diǎn)，取決于管理需要和會(huì )計核算原則，有些按月，有些可以到周，有些為當期數或當期(季/年)累積數，有些為到期末(季/年)預測數：

1、利潤KPI：公司及各條線(xiàn)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)毛利

2、收入KPI：各條線(xiàn)事業(yè)部的營(yíng)業(yè)收入，由項目轉化而來(lái);新簽單以及在手訂單未交付額(backlog)是收入來(lái)源

3、合同前收入KPI：客戶(hù)已經(jīng)確認訂單，但是合同尚處于簽署流程中，尚未開(kāi)首付款發(fā)票，本著(zhù)謹慎會(huì )計原則，在合同前開(kāi)工，提前轉化收入，這對上市公司增加收入具有重要意義

4、簽單KPI：實(shí)際已簽署合同簽署金額(signings)

5、商機KPI：按預計金額、成單時(shí)間和成單概率報告的數字，滾動(dòng)的簽單預測尤為重要，在一個(gè)季度內，對于成單概率高(例如90%，75%階段)的商機，要按周承諾(commit)簽單數字，對重點(diǎn)銷(xiāo)售項目要明確提出并跟進(jìn)關(guān)單措施，如果出現承諾訂單滑掉，要緊抓中概率(例如50%階段)商機;同時(shí)，對本季以后的未來(lái)半年到一年的商機要有一定的可視度，保證運營(yíng)健康

6、交付質(zhì)量KPI：從各個(gè)事業(yè)部角度，要制定總體項目管理的綜合性評價(jià)指標，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)性指標，按月按項目更新并匯總，包括預測項目毛利率，預測成本離計劃成本的偏差、流程合規性要求等，同時(shí)，對重點(diǎn)項目和重點(diǎn)負面問(wèn)題項目(嚴重成本超支)要專(zhuān)項列示，并提出改進(jìn)措施

7、資源管理KPI：如果實(shí)現了有效的工時(shí)管理制度，資源利用指標可分為收費(billable/chargeable)利用率和有效(productive)利用率，后者包括了前者以及研發(fā)、售前支持等有效但不產(chǎn)生收入的活動(dòng)，資源利用率是公司的生命線(xiàn)指標，如果低于一定的值，說(shuō)明資源嚴重閑置，要不是產(chǎn)能管理的問(wèn)題(簽回來(lái)的項目沒(méi)人做，閑的人又不會(huì )做新簽回來(lái)的項目)，要不就要限制招人甚至裁員了。

8、分包KPI：分包需要占成本一定的比率，適當使用分包有助于提高資源利用率;專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司使用分包的主要目的不是降低成本，而是優(yōu)化資源利用率。

9、應收和壞賬KPI：半年以上的應收賬、壞賬計提、已計提壞賬回收等分事業(yè)部的指標，以及重大項目列示，對利潤有直接影響

10、需求和能力KPI：和供應鏈管理完全一樣，需要從需求(demand)和供給(supply)兩方面，從專(zhuān)業(yè)能力維度(打個(gè)比方，例如咨詢(xún)公司的戰略咨詢(xún)、供應鏈咨詢(xún)、財務(wù)咨詢(xún)、人力資源咨詢(xún)、技術(shù)咨詢(xún))區分，從時(shí)間維度看給出未來(lái)一段時(shí)間已上項目、計劃出項目、被項目預定、資源缺口等數據，并給出培訓、外包、招聘、招聘計劃到崗等措施

11、體驗KPI：公司員工在項目中工作，項目中進(jìn)行周期性員工滿(mǎn)意度調研，形成綜合的員工滿(mǎn)意度指標;客戶(hù)滿(mǎn)意度指標原理類(lèi)似。

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